FAITES COMME CHEZ VOUS

Beramal dengan ilmu dan pengalaman mulai dari rencana, organisasi, kontrol sampai evaluasi. Diharapkan dapat mencerdaskan bangsa demi negara tercinta, NKRI. Semoga bermanfaat bagi nusa dan bangsa.

Evaluasi Kinerja

Pemilihan sistem Penilaian Kinerja Pegawai/Karyawan pada setiap organisasi dapat mempengaruhi kerja organisasi tersebut. Efektif atau tidaknya sistem tersebut tergantung pada perspektif persyaratan legal formal dan perspektif kelancaran dan persyaratan operasional. Metode apa saja yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja ?

Metode Penilaian Kinerja yang berorientasi Masa Lalu antara lain :

a. Skala Peringkat (Rating Scale). Skala peringkat merupakan sistem penilaian yang paling popular untuk menilai kinerja karena sistem penilaian menggunakan cara yang paling sedikit membutuhkan usaha. Sistem ini terdiri dari dua bagian yaitu : bagian suatu daftar karakteristik, bidang, ataupun perilaku yang akan dinilai dan bagian skala. Kekuatan sistem ini adalah dapat diselesaikan dengan cepat dan dengan upaya seringan mungkin. Seorang pemimpin dapat menyelesaikan formulir penilaian selama sepuluh atau limabelas menit dan mengirimnya untuk memenuhi permintaan bagian SDM. Sistem penilaian ini sederhana dan intuitif. Dan sistem ini memungkinkan penggunaan satu sistem saja di seluruh jenis pekerjaan. Kelemahan dari sistem ini adalah subjektif karena kriteria yang dipergunakan amat samar dan kurang tepat khususnya pada skala yang digunakan. Pengisian formulir tersebut dalam waktu singkat membuat pimpinan melupakan tujuan evaluasi kinerja yaitu bekerja sama dengan karyawan untuk meningkatkan kinerja.

b. Daftar Pertanyaan (Checklist). Penilaian berdasarkan metode ini menggunakan sejumlah pertanyaan dengan menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Hasil metode ini adalah bobot nilai pada lembar checklist. Checklist dapat dijadikan sebagai gambaran hasil kerja karyawan yang akurat. Keuntungannya adalah biaya yang murah, pengurusannya mudah, penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhanan, dan distandardisasi. Kelemahannya penyimpangan penilai yang lebih mengedepankan kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria hasil kerja, kesalahan menafsir materi-materi checklist, dan penentuan bobot nilai tidak seharusnya dilakukan oleh bagian SDM

c. Metode dengan Pilihan Terarah (Forced Choice Method). Forced distribution method adalah sama dengan pemeringkatan pada sebuah kurva. Dengan metode ini, presentase yang sudah ditentukan dari karyawan ditempatkan dalam Kategori kinerja. Sistem ini menggunakan penilaian dengan skala lima-butir yaitu (1) berkinerja tinggi, (2) berkinerja rata-rata tinggi, (3) berkinerja rata-rata, (4) berkinerja rata-rata rendah, dan (5) berkinerja rendah. Kekuatan sistem ini adalah dapat mengidentifikasikan karyawan yang mempunyai prestasi tinggi dan luar biasa serta dapat mengatasi masalah inheren distribusi pilihan terarah, mengurangi penyimpangan penilai. Kelemahannya adalah tidak realistic mendorong pimpinan yang memiliki hanya empat atau lima karyawan untuk mendistribusikannya ke dalam lima kelas. Dan kesulitan dalam mendapatkan karyawan yang memandang diri sendiri sebagai orang yang berprestasi tinggi untuk memahami bahwa mendapatkan nilai standar tinggi tidak sama dengan mendapat nilai C pada rapor. Dan penilaian hasil tergantung pada ketepatan pilihan awal pimpinan atas nilai-nilai jalan pintas.

d. Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Method). Sistem ini dilaksanakan dengan membuat satu catatan tentang contoh-contoh yang luar biasa baik atau tidak diinginkan dari perilaku yang berhubungan dengan kerja seorang karyawan dan meninjaunya bersama karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. Metode ini digunakan untuk melengkapi teknik penilaian lain. Keuntungannya adalah metode ini menyajikan fakta-fakta keras yang spesifik untuk menjelaskan penilaian dan memastikan bahwa pimpinan berpikir tentang penilaian bawahan sepanjang tahun karena peristiwa harus diakumulasikan, oleh karena itu penilaian tidak hanya mencerminkan kinerja paling baru karyawan. Dan “ermanfaat untuk mengidentifikasikan contoh-contoh khusus tentang kinerja yang baik dan jelek serta merencanakan perbaikan kemerosotan. Kelemahannya adalah sulit untuk menilai atau memeringkatkan karyawan yang berhubungan dengan satu sama lain.

e. Metode Catatan Prestasi. Metode ini berkaitan erat dengan Metode Peristiwa Kritis, yaitu catatan penyempurnaan misalnya penampilan, kemampuan berbicara, kepemimpinan dan aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan. Metode ini digunakan untuk menghasilkan detail laporan tahunan tentang kontribusi seorang professional selama satu tahun. Kekuatannya dapat digunakan untuk pengambilan keputusan kenaikan dan promosi serta memberikan saran-saran tentang hasil kerja yang akan datang. Kelemahannya penafsiran terhadap materi-materi dengan subjektif dan terjadi penyimpangan karena metode ini hanya memberikan sesuatu yang baik saja terhadap apa yang dilakukan karyawan.

f. Skala Peringkat dikaitkan dengan Tingkah Laku (Behaviorally Anchored Rating Scale = BARS). BARS merupakan suatu metode penilaian yang bertujuan mengkombinasikan manfaat dari Metode peristiwa kritis dan penilaian berdasarkan kuantitas dikaitkan dengan skala berdasarkan kuantitas pada contoh-contoh naratif spesifik dari kinerja yang baik dan kinerja yang jelek. Kekuatannya adalah skala Pemberian penilaian lebih akurat, standar yang lebih jelas, memberikan umpan balik, memiliki dimensi independen dan konsistensi serta dapat diandalkan karena penilaian atas karyawan yang sama oleh penilai yang berbeda, cenderung memperoleh hasil yang sama. Kelemahannya adalah sulit untuk dikembangkan

g. Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Method). Metode ini dilaksanakan dengan cara penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM untuk mendapatkan informasi dari atasan langsung tentang prestasi karyawannya. Kemudian informasi tersebut dievaluasi dan hasilnya dikirim ke penyelia dan dibawa ke lapangan untuk keperluan review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan pihak karyawan yang dinilai. Pada kesempatan itulah dijelaskan kepada karyawan yang dinilai tentang langkah-langkah yang perlu diambilnya dalam pengembangan karir. Kekuatan metode ini adalah objektivitasnya lebih terjamin karena penilaian dilakukan oleh para ahli penilaian dan juga karena tidak terpengaruh oleh hallo effect. Kelemahannya adalah penilai, meskipun seorang ahli, tetap tidak bebas dari ‘bias’ tertentu dan bagi organisasi besar menjadi mahal karena harus mendatangkan ahli penilai ke tempat pelaksanaan tugas.

h. Observasi dan Tes Prestasi Kerja (Performance Test and Observation). Penilai prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tes tertulis dan peragaan, syaratnya tes harus valid dan reliable. Karyawan dinilai, diuji kemampuannya, baik melalui ujian tertulis seperti tingkat pengetahuan tentang prosedur dan mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian pratek yang langsung diamati oleh penilai. Kekuatan metode ini terletak pada keterkaitan langsung antara prestasi kerja dengan tugas pekerjaan seseorang dan memiliki prinsip standardisasi. Kelemahannya adalah memerlukan biaya yang tidak sedikit karena mendatangkan penilai dari luar organisasi dan penyediaan alat tes seperti simulator yang diperlukan.

i. Pendekatan Evaluasi Komparatif (Comparative Evaluation Approach). Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seorang karyawan dengan karyawan lain dengan kegiatan yang sejenis. Perbandingan ini dipandang bermanfaat bagi manajemen SDM dengan lebih rasional dan efektif. Tiga metode yang sering digunakan dalam penerapan pendekatan Komparatif adalah sebagai berikut : Metode peringkat, Distribusi terkendali, dan metode alokasi angka.

Metode peringkat yaitu penilai menentukan peringkat bagi sejumlah karyawan mulai dari yang berprestasi hingga yang paling tidak berprestasi. Kekuatan metode ini adalah dapat terlihat klasifikasi para karyawan ditinjau dari prestasi kerjanya. Kelemahannya adalah peringkat yang dibuat tidak memberikan gambaran yang jelas tentang makna peringkat tersebut.

Distribusi kendali dilakukan dengan cara penilai menggolongkan karyawan ke dalam klasifikasi yang berbeda berdasarkan berbagai faktor penting yang berlaianan seperti prestasi kerja, ketaatan, disiplin, pengendalian biaya dan sebagainya yang dinyatakan dalam presentase. Kekuatannya adalah tersedianya berbagai klasifikasi sehingga cenderung menyamaratakan prestasi kerja karyawan, dan sikap penilai (sikap terlalu lemah atau keras) dapat dihindari. Kelemahannya terletak pada tidak jelasnya perbedaan antara satu golongan dengan golongan lainnya.

Metode alokasi angka adalah bahwa penilai memberi nilai dalam bentuk angka kepada semua karyawan yang dinilai. Karyawan yang mendapat nilai tertinggi dipandang sebagai karyawan ‘terbaik’ dan karyawan yang mendapat angka terendah dinilai paling tidak mampu bekerja.

Profesi kami adalah Pegawai Negeri Sipil di Departemen Pertahanan (Dephan). Di lingkungan Dephan, penilaian kinerja menggunakan metode Rating Scale dimana aspek-aspek yang dinilai diberi bobot berdasarkan skala peringkat dengan tingkat prestasi memuaskan, sangat baik, baik, sedang, kurang, kurang sekali. Bobot dari aspek-aspek yang dinilai dijumlahkan, kemudian jumlah bobot inilah yang menjadi indeks prestasi pegawai yang bersangkutan dan dijadikan sebagai dasar kebijaksanaan selanjutnya. Metode tersebut memiliki kekuatan seperti pegawai dapat mengetahui kelebihan dan kekurangan masing-masing sehingga dapat memacu perkembangan kinerjanya serta penilaian evaluasi kinerja pegawai dapat dilakukan dengan cepat. Kelemahan seperti penilaian antara atasan dan bawahan memiliki kriteria yang sama yaitu : Kesetiaan, Prestasi Kerja, Kejujuran, Kedisiplinan, Kreativitas, Kerja Sama, Kepemimpinan, Kepribadian, Prakarsa, Kecakapan dan Tanggung Jawab. Dan penilaian yang dibuat cenderung subyektif karena penilai tidak melakukan pengamatan dengan baik selama satu tahun dan hanya memberikan nilai dalam waktu sepuluh sampai limabelas detik.

Penilaian Kinerja di instansi kami sebaiknya dibedakan penilaiannya antara pimpinan dan bawahan dan penilai harus mengumpulkan data melalui pengamatan terhadap kinerja pegawai sebagai bukti dalam memecahkan masalah pegawai yang bersangkutan dan dapat melindunginya dari tindakan indisipliner. Selain itu juga, perlu dilaksanakan pelatihan dalam memberi penilaian pada evaluasi kinerja di instansi kami karena adanya perputaran tugas/promosi pegawai.

Penilaian Kinerja sebaiknya menggunakan metode yang cocok/tepat dengan instansi yang bersangkutan karena sebuah metode yang tepat di suatu tempat belum tentu cocok dengan tempat lainnya.

Evaluasi Kinerja pada perusahaan multinasional tertentu pada dasarnya digolongkan dalam tiga tingkatan, yaitu (1) Tingkatan Pimpinan (Direktur ke atas), (2) Supervisor ke atas, dan (3) Karyawan rendah (blue colors). Dalam evaluasi terhadap para direktur ke atas, penilaian diarahkan terhadap “Leadership Framework” yang mencakup 13 perilaku yang dikelompokkan dalam 4 kelompok yaitu :

a. Inspiring people terdiri dari :

1) Lead people. Adalah kemampuan menyatakan karyawan dan membuat mereka percaya diri dalam melakukan sesuatu sehingga mereka dapat mendorong ke arah penampilan yang konsisten dengan pihak manajemen dan prinsip-prinsip kepemimpinan dengan penjabaran sebagai berikut : memelihara semua informasi yang berhubungan dengan orang yang relevan, memperbaiki efektifitas tim kerja dan memimpin tim kerja ke arah sukses.

2) Develop people. Adalah membantu para karyawan untuk mengidentifikasikan kebutuhan-kebutuhan atas banyak tidaknya syarat perkembangan, mendorong belajarnya karyawan dengan menyediakan support yang cocok. Dengan penjabaran sebagai berikut :memberikan perintah secara terperinci dan pastikan perintah tersebut dimengerti dan terlihat jelas serta menciptakan sebuah lingkungan yang positif untuk perkembangan jangka panjang.

3) Practice what you preach. Adalah bersikap konsisten dengan mewujudkan prinsip-prinsip dan nilai-nilai, termasuk “berjalannya komunikasi” bahkan pada masa sulit.

b. Opening up, terdiri dari :

1) Know your self. Adalah kemampuan untuk mengidentifikasi secara tepat dan memahami kekuatan diri sendiri dan memperbaikinya serta diaplikasikan dan dilaksanakan secara tertib, mengerti Pengaruhnya terhadap efektifitas seseorang di dalam organisasi. Dan memiliki sebuah kepedulian diri yang luas dan dalam. Bertindak secara konstan (stabil) atas pengaruh kekuatan mereka untuk memperbaiki dan mengkompensasi Kelemahan-kelemahannya.

2) Insight. Merupakan kapasitas mengidentifikasikan hubungan antara fakta, ide dan situasi yang tidak jelas serta mengumpulkannya untuk memecahkan masalah yang memerlukan prioritas utama, mengklarifikasi secara kompleks dan menjelaskan situasi yang telah diberikan/menciptakan sebuah kesempatan.

3) Courage. Berhubungan dengan keyakinan karyawan dalam kapasitas dan pendapat mereka serta dibolehkan mengambil keputusan atau pilihan bersamaan dengan pengevaluasian resiko dan kekhawatiran tanggung jawabnya dalam menghadapi situasi kritis dan tantangan.

4) Curiosity. Merupakan rasa keingintahuan karyawan secara terbuka berpikir untuk belajar lebih tentang lingkungannya dengan menanyakan pertanyaan yang muncul atau mengerjakan penelitian yang sederhana, luas dan konstan.

5) Service orientation. Adalah keinginan membantu atau melayani pelanggan dengan cara memahami harapan dan kebutuhan pelanggan, menyediakan kualitas pelayanan yang tahan lama dan saling menguntungkan serta bersikap perspektif pada keuntungan jangka panjang.

c. Dialing With Others, terdiri dari :

1) Proactive cooperation. Adalah bekerja secara kolaborasi dengan pihak lain melalui komitmen untuk mencapai grup objek, memahami kebutuhan dan target-target lain dan mengadaptasi pandangan-pandanganya sendiri serta perilakunya apabila tepat melalui kontribusi secara pribadi tim kerja yang efektif.

2) Impact and Convince Others. Adalah meyakinkan secara langsung atau tidak agar mendapatkan komitmen ke arah ide-ide, proyek atau tindakan yang diminati organisasi melalui penggunaan sebanyak-banyaknya argumen yang meyakinkan, membangunkan minat pada yang lain dengan menggunakan pengaruh strategi yang menyatu.

d. Adding value, terdiri dari :

1) Results focus. Merupakan untuk memenuhi ambisi obyek penampilan/hasil kerja dan standar kualitas secara kontinyu sehingga mendapatkan proses metode perbaikan yang cocok, motivasi yang tinggi dalam mencapai target untuk memperbaiki hasil kerja dan memaksimalkan hasil kerja dalam jangka waktu panjang.

2) Initiative. Adalah membuat karyawan bertindak dalam cara yang proaktif (bertindak dan berpikir secara sederhana) sehingga berinisiatif tidak hanya bereaksi terhadap situasi-situasi tetapi juga mengantisipasi untuk jangka waktu yang lama serta melaksanakannya dengan baik.

3) Innovation/Renovation. Menampilkan perilaku untuk menerima tantangan ‘status quo’ dalam perbaikan pengendalian dan muncul dengan ide baru sehingga terjadi perubahan dan berjalan dengan efisien.

Penilaian Kompetensi Kepemimpinan terhadap para supervisor mencakup 9 butir yaitu :

a. Managing for result yaitu kemampuan melihat secara global, membuat sasaran yang menantang, nyata dan dapat digunakan sebagai tujuan kerja jangka pendek dan panjang.

b. Being effective on the technical basis (Profesionalism) yaitu merawat, membangun dan menggunakan secara professional pengetahuan bagaimana membentuk fungsi pekerjaan serta komitmen yang kuat terhadap etika kerja, integritas, kejujuran dan kualitas yang berorientasi kepada manusia dan hasil daripada sistem.

c. Being effective on an individual basis yaitu keberanian, kemampuan menanggulangi stress berdasarkan hubungan pada kepercayaan terhadap integritas dan kredibilitas.

d. Adaptability/Flexibility yaitu Keinginan untuk menerima perubahan dan kemampuan mengatur perubahan tersebut serta kemampuan untuk menciptakan inovasi-inovasi baru.

e. Leading People yaitu kemampuan mengkomunikasikan dan memotivasi manusia secara individu serta berusaha mengurangi prosedur birokrasi seminimal mungkin.

f. Developing people yaitu kemampuan mengembangkan manusia sebagai nilai tambah daropada sebagai otoritas latihan formal.

g. Analyzing and applying judgement yaitu kemampuan dalam berargumentasi dan berpikir sesuai konteks seperti kemampuan belajar, terbuka dan persepsi yang fokus.

h. Solving problems/decision making yaitu tanggung jawab dan kepemimpinan dalam masalah sampai selesai, membuat rekomendasi yang jelas, pragmatis dalam pendekatan bisnis; nyata dan berdasarkan fakta. Berkomitmen melanjutkan perkembangan.

i. Planing and organization yaitu memiliki perencanaan dan Pengorganisasian pribadi atau tim untuk menjalankan rencana ke dalam aksi. Kerja sama tim dengan tanggung jawab kepemimpinan. Mengecek kemajuan, melanjutkan atau memodifikasi dan Melihat kemajuan rencana tersebut.

Penilaian Kompetensi Individual terhadap karyawan golongan rendah dilakukan terhadap 11 faktor/aspek yaitu : (1) Pengetahuan teknis, (2) Kemampuan dalam memahami instruksi-instruksi, (3) Kualitas kerja, (4) Kemampuan teknik informatika, (5) Penyesuaian diri terhadap perubahan-perubahan, (6) data kehadiran kerja (absensi), (7) Manajemen terhadap waktu atau penyelesaian laporan-laporan, (8) Kerja sama tim, (9) Hubungan dengan rekan kerja/atasan, (10) Inisiatif, dan (11) Keterampilan kepemimpinan.

Sistem evaluasi kinerja pada perusahaan multinasional bertujuan untuk memastikan bahwa karyawan mengerti apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana kontribusi mereka terhadap tujuan umum perusahaan. Selain itu juga bermanfaat untuk memberikan alternatif pengembangan pribadi. Oleh karena itu sistem manajemen kinerja ini harus memasukkan elemen-elemen sebagai berikut :

- Perencanaan : misalnya menetapkan sasaran yang akan dicapai/kaidah rencana aksi dan harus dapat diukur untuk menghindari unsur subyektifitas.

- Mengatur/managing : mengecek yang berkesinambungan terhadap sasaran, dalam kaitannya dengan kaidah rencana aksi.

- Wawancara penilaian : memberikan kesempatan kepada manager dan karyawan untuk kilas balik dan melakukan hal-hal berikut :

* Mengukur hasil pekerjaan secara umum melalui penilaian terhadap hasil dari kaidah rencana aksi.

* Mendiskusikan perkembangan dari pekerjaan dan karyawan itu sendiri.

* Mengevaluasi kompetensi dari karyawan yang bersangkutan.

* Mendiskusikan dan menyepakati alternatif pengembangan karyawan.

*Komentar/refleksi dari karyawan yang bersangkutan mengenai penilaian karya yang diberikan.

Pada dasarnya manajemen kinerja merupakan prinsip komunikasi yang berkesinambungan antara atasan dan bawahan, sehingga proses wawancara/diskusi itu sendiri lebih penting daripada menyelesaikan/mengisi dokumen formal. Hal ini memberi peluang untuk menghargai dan mendorong karyawan berprestasi dan memperbaiki kinerja mereka yang kurang berprestasi. Di lain pihak proses ini berkontribusi terhadap Pemberian peluang untuk perbaikan/perubahan dalam program/sasaran/kaidah rencana aksi yang harus dilakukan sebagai dampak dari perubahan bisnis.

Evaluasi Kinerja yang dilakukan oleh suatu instansi belum tentu efektif untuk meningkatkan kinerja karyawan. Hal itu disebabkan sistem evaluasi kinerja :

a. Tidak memenuhi syarat kinerja yang baik. Sistem penilaian tersebut tidak mendorong para manajer untuk memberikan ukuran-ukuran yang terarah yang memudahkan pembahasan hubungan dengan jabatan yang terbuka antara penyelia dan karyawan.

b. Tidak diterapkan dengan baik. Sistem ini terjadi apabila sistem penilaian kinerja yang tidak relevan dengan penetapan penilaian dengan pendekatan yang tidak mendorong kinerja menjadi lebih baik karena bersifat ambiguous dan subjektif.

c. Tidak dikomunikasikan dengan baik. Perusahaan merupakan suatu sistem dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan kinerja karyawan lebih merupakan satu fungsi dari faktor-faktor lingkungan daripada memotivasinya sendiri. Oleh karena itu, bila penialaian kinerja tidak dapat mengantisipasi konsekuensinya, karyawan akan terlihat buruk. Untuk menciptakan penilaian yang efektif, diusulkan untuk melakukan satu pendekatan berdasarkan keberhasilan kinerja.

d. Tidak cocok/tepat dengan instansi yang bersangkutan. Hal ini terjadi apabila sistem dilaksanakan tidak sesuai atas pendekatan penilaian terhadap kinerja setiap karyawan dengan perkembangan organisasi yang memberikan karakter atau sifat penialaian yang terfokus pada pribadi individu dan bukan pada kinerja.

e. Tidak didukung oleh SDM yang bersangkutan. Hal ini terjadi apabila SDM yang bersangkutan tidak menguasai pendekatan sistem atas berbagai teknik penilaian yang tidak didukung secara keseluruhan dan tidak terkait dengan semua tahap pengembangan terhadap penilaian kinerja karyawan.

f. Tidak dipantau dengan baik. Sistem yang tidak terpantau (terabaikan) atas penilaian kinerja cenderung terfokus hanya pada hasil tanpa pemilihan atas konsep penilaian yang terbaik dan sesuai dengan kultur dan struktur organisasi pada perusahaannya.

Evaluasi kinerja yang berkarakteristik seperti di atas dapat dikatakan sebagai karakteristik evaluasi kinerja yang tidak efektif. Sebaliknya karakteristik evaluasi kinerja yang efektif adalah perspektif persyaratan legal formal dan perspektif kelancaran dan persyaratan operasional.

Penilaian Evaluasi Kinerja yang digunakan oleh perusahaan harus diujicobakan seluruh metode evaluasi kinerja pada perusahaan tersebut karena sebuah metode yang tepat di suatu tempat belum tentu cocok dengan tempat lainnya. Hal ini disebabkan penilaian kinerja harus terkait dengan tujuan pelaksanaan dan tujuan strategis perusahaan dan dimensi yang dinilai harus mampu mendukung proses pencapaian tujuan strategis serta komitmen yang dinilai adalah komitmen terhadap tujuan perusahaan dan perilaku karyawan haruslah yang relevan dengan upaya pencapaian tujuan tersebut. (rok)

About these ads

Filed under: Article, Evaluasi, Organisasi, , , , , , , , , , ,

16 Responses

  1. Andrew Pelt mengatakan:

    I always believed that I can’t make it work again by myself. Due to your advices I finally know how to fix it.

  2. replica handbags mengatakan:

    I know many people like replica handbags and want to buy some.

  3. [...] menyampaikan rencana kerja dan anggaran, menyusun laporan akuntabilitas kinerja serta melakukan evaluasi pencapaian kinerja sesuai dengan Rencana Strategis Badiklat Dephan Tahun 2005 – [...]

  4. [...] mandat yang melekat pada suatu lembaga. Dengan landasan pemikiran tersebuy, Laporan Akuntabilitas Kinerja Badiklat Dephan Tahun 2008 ini disusun. LAKIP ini menyajikan capaian kinerja dari Badiklat Dephan [...]

  5. nyetz mengatakan:

    makasih ya pak ..

    saya lagi nyari tugas pacar saya ni, moga2 ini bisa di pakai …

  6. wulan mengatakan:

    bisa minta info lebih lanjut ttg evaluasi kinerja dengan kombinasi metode MBO dan BARS apakah bisa diterapkan pada instansi pemerintah ? kebetulan kami sedang mencoba melakukan evaluasi Pak….
    salam kenal n terima kasih

  7. abhie mengatakan:

    makasih mas atas infonya.. kebetulan saya ada tugas tentang evaluasi kinerja..

  8. iwan mengatakan:

    mas sy sangat menuggu mohon dibalas

  9. iwan mengatakan:

    setuju mas, bahkan akan sangat baik konsep tersebut juga digunakan di dunia pemerintahan. mas bisa bantu untuk instumrenya dan alat analisis yang lebih praktis. saya sangat membutuhkannya untuk penerapan pada instansi pemerintah ditunggu mas makasih banget. slm kenal

  10. defri mengatakan:

    Pak,
    Memang idealnya penilaian kerja menggunakan system 360 degree dimana, baik wawancara, Quosioner dan inspeksi dilapangan. tetapi membutuhkan biaya dan waktu yang lama…
    dari pengalaman saya bekerja dibeberapa perusahaan, penilaian masih bersifat subjektif dan formalitas. SDm masih seperti sebuah mesin administrasi yang bekerja tanpa strategi.

    Andai….. system appraisal ini dapat dilakukan didalam perusahaan secara konsekwen… tentu akan meningkatkan kinerja, mengurangi friksi antar karyawan yang selalu berusaha untuk “mencari muka” atasannya.

    penilaian diperhitungkan berdasarkan real achievement.
    kalau untuk bidang marketing, dan sales…. lebih mudah… yaitu dengan komponen pencapaian target kuantitatif… tapi kalau yang bersifat kualitatif, kembali subjektifitas yang berbicara.

    mungkinkan teori performance appraisal dapat dilakukan senyata didunia nyata…

    Hope ……..:) Less……

  11. faqih mengatakan:

    contohnya pak???!dari setiap metode yang anda sampaikan diatas mulai dari rating scale sampai habis. makasi tulisan ini membantu saya mengerjakan tugas. segera di balas ya

  12. Cenya95 mengatakan:

    @proglap: setuju…
    @ning + @Kokhom : salam kembali…
    @dodik: baik…, dah selesai dan tlah dikirim. thanx

  13. dodik mengatakan:

    pa khabar?
    Bgmn RPTnya ?

  14. Ning mengatakan:

    salam kenal, mas.
    infonya bagus.

  15. Kokhom mengatakan:

    makasih dah berkunjung.
    salam

  16. proglap mengatakan:

    meningkat atau menurun kinerja harus dievaluasi agar permasalahan yang timbul dapat diatasi melalui upaya-upaya perbaikan.
    salam

Tinggalkan Balasan

Please log in using one of these methods to post your comment:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

Arsip

Masukkan alamat surel Anda untuk berlangganan dan menerima pemberitahuan tulisan baru melalui email.

Bergabunglah dengan 966 pengikut lainnya.

Halaman

enjoy-jakarta

logo-ibsn-11

hiblogikoh

Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

Bergabunglah dengan 966 pengikut lainnya.

%d bloggers like this: